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La démarche d’optimisation d’infrastructure où comment Microsoft structure son approche commerciale en entreprise

En quoi consiste au juste la démarche de vente de Microsoft en entreprise ?

Avec une offre en continuelle expansion qui englobe un nombre toujours plus grand de produits, la tâche des commerciaux de Microsoft qui consiste à promouvoir l’ensemble de l’offre peut sembler de plus en plus difficile.

Aux produits bureautiques qui ont marqué les débuts de Microsoft dans l’entreprise sont venus progressivement s’ajouter une gamme de solutions touchant tant à l’infrastructure système qu’à la messagerie, la communication, la collaboration, la BI, la sécurité, le développement, …

S’il fût un temps où les ingénieurs commerciaux de l’éditeur consacraient l’essentiel de leurs efforts à présenter les dernières versions de Windows ou d’Office à leurs clients, cette « approche » a rapidement atteint ses limites au fur et à mesure où l’offre de leur employeur gagnait en diversité et en complexité.

Aujourd’hui aucun commercial de Microsoft, même assisté par une armée d’ingénieurs avant-vente, ne peut raisonnablement prétendre à maîtriser l’ensemble de l’offre et encore moins comprendre en détail l’usage qui est fait de ces technologies dans des environnements qui peuvent comprendre des dizaines de milliers de postes.

Face à ce constat, la question de la structuration de la démarche commerciale s’est posée il y a quelques années pour Microsoft. L’objectif consistait à faire évoluer une culture privilégiant les échanges techniques portant sur les fonctionnalités des produits vers une nouvelle approche qui prenne en compte l’infrastructure informatique de l’entreprise dans son ensemble.

Les origines du modèle d’optimisation d’infrastructure

C’est pour répondre à cet objectif que Microsoft est allé chercher de l’aide du côté des laboratoires de recherche des universités américaines tout en s’inspirant des pratiques utilisées dans le consulting.

L’éditeur s’est inspiré des travaux de différents instituts universitaires tels que le Massachusetts Institute of Technology (MIT) de Boston ou encore le Software Engineering Institute de Carnegie-Mellon University qui tous deux visent à évaluer le niveau de maturité des infrastructures informatiques en s’appuyant sur une modélisation de celles-ci.

Microsoft s’est également inspiré des travaux du Gartner Group et notamment de son modèle « Real Time Infrastructure » pour développer son propre modèle d’infrastructure appelé Core IO (IO pour Infrastructure Optimization).

L’ensemble de ces approches ont en commun de reposer sur un modèle d’infrastructure comprenant plusieurs niveaux de maturité.

La démarche consiste à évaluer le niveau de maturité de l’infrastructure informatique d’une entreprise au travers d’un questionnaire portant sur les différentes composantes de cette infrastructure, puis à comparer le résultat avec un modèle pré existant de façon à en déduire le niveau de maturité correspondant.

Chacun de ces modèles conserve une part de spécificité et donc d’arbitraire mais tous présentent l’intérêt de dégager une vue d’ensemble de l’infrastructure à l’opposé d’une approche segmentée, domaine par domaine, incapable par nature de déboucher sur une vision globale.

Core IO, le modèle d’infrastructure de Microsoft

Core IO constitue la vision de Microsoft d’un modèle de maturité d’infrastructure à quatre niveaux et reposant sur cinq capacités (que Microsoft appelle Workload) qui sont décrites dans le schéma ci-après :

Le modèle d’optimisation d’infrastructure Core IO

Chaque capacité porte sur un sous ensemble de l’infrastructure.

La première capacité, la gestion des identités et des accès, traite de l’utilisation de l’annuaire d’entreprise pour authentifier les utilisateurs et gérer les droits d’accès aux applications et données du système d’information. Le niveau basique pour cette capacité correspond à l’absence d’annuaire et donc à l’utilisation par les utilisateurs d’autant de mots de passes qu’il y a de ressources sécurisées.

Le niveau dynamique à l’opposé sera celui d’une entreprise ayant mis en place une fédération d’identités lui permettant de gérer et de provisionner de façon centralisée non seulement les accès de ses employés mais également ceux de ses partenaires, de ses fournisseurs et de ses clients.

Le processus d’évaluation (l’assessment pour reprendre la terminologie Microsoftienne) consiste à répondre aux 75 questions du questionnaire Core IO portant sur l’ensemble des capacités ci-dessus qui adressent le poste de travail (homogénéité des OS, distribution automatique de patchs, processus de gestion des masters, distribution d’applications, ..), la gestion des serveurs et des périphériques (au sens PDA, smartphone), les politiques de sécurité et la gestion du réseau (pare feu, anti virus, contrôle d’accès au réseau, …), les processus de backup et de restauration et enfin l’existence de processus opérationnels formalisés (basés par exemple sur ITIL).

Une fois le questionnaire renseigné, un outil produira automatiquement une représentation visuelle du niveau de maturité.

Un exemple de scoring d’une entreprise dont le niveau de maturité est « basique »

Les niveaux de maturité du modèle de Microsoft sont au nombre de quatre, là où celui du MIT en compte sept.

Ils s’échelonnent du niveau « basique », dans lequel peu de choses ont été mises en place concernant l’automatisation, la standardisation, les outils et les méthodes ; jusqu’au niveau dynamique où tous les processus sont automatisés, la sécurité est totale et l’informatique est devenue le pilier de la croissance de l’entreprise.

Entre ces deux extrêmes se situent le niveau « standardisé » qui est la marque d’un début de rationalisation du datacenter (niveau que Microsoft qualifie de « centre de coût plus efficient »), suivi par le niveau « rationalisé » qui correspond à un degré assez élevé d’automatisation et de rationalisation, celui dans lequel le coût d’exploitation global est le plus faible.

Dans la réalité, très rares sont les entreprises à atteindre le niveau Dynamique (Microsoft n’en faisant pas partie) et la plupart des entreprises ( + de 90 %) sont évaluées entre « basique » et « standardisée ». Il faut toutefois préciser que le niveau de maturité atteint à la suite d’une évaluation doit faire l’objet d’une interprétation, ce score étant déterminé par le niveau le plus bas de l’ensemble des capacités.

A titre d’exemple, dans l’illustration ci-dessus l’entreprise se voit décerner le score « basique » alors que seules deux des cinq capacités sont à ce niveau. Il suffit parfois d’un critère relativement mineur pour rétrograder à un niveau inférieur.

Limitations du modèle

Si le modèle Core IO est relativement agnostique au sens où le questionnaire d’évaluation porte sur des capacités plus que des technologies propriétaires, il n’en reste pas moins que ce modèle fait fréquemment l’objet de deux critiques essentielles.

La première est que les capacités du modèle ne sont pas nécessairement pertinentes pour toutes les entreprises.

La deuxième capacité du modèle qui traite de la gestion du poste de travail, des serveurs et des périphériques, c’est-à-dire des PDA, smartphone … englobe dans une même catégorie des équipements mobiles dont la gestion ne concerne pas toutes les entreprises. Ainsi, une société qui se serait vue qualifiée de « rationalisée », si l’on avait pris en compte les outils et processus en place pour la seule gestion de ses PC et serveurs, pourra se voir attribuer une note « basique» simplement parce qu’elle n’a pas mise en place d’outils pour la gestion de ses Smartphones, alors même que l’intégration de ces mobiles avec le système d’information reste embryonnaire.

La deuxième limitation concerne les entreprises constituées de deux ou n entités distinctes. Vouloir évaluer le niveau de maturité d’un groupe industriel comprenant un grand nombre de filiales hétérogènes n’a pas grand sens. La difficulté consiste alors à regrouper dans des ensembles homogènes les entités qui feront l’objet d’une évaluation, ce qui n’est pas toujours facile ni possible.

Du constat à la feuille de route

Si la finalité de Core IO se résumait à établir un constat à un instant donné, l’intérêt de la démarche serait limité. L’évaluation initiale ne constitue en fait que le point de départ d’une discussion au long cours entre Microsoft et ses clients visant à définir une stratégie d’évolution de l’infrastructure de l’entreprise.

Selon Alain le Hegarat, responsable infrastructure chez Microsoft France, interrogé dans le cadre de cet article: « Le modèle Core IO a pour objectif de fournir une vue à 360 ° du système d’information et de permettre d’identifier les maillons faibles de l’infrastructure. En l’absence de modèle, il n’est pas possible d’obtenir une vision d’ensemble et les choix qu’effectuera une DSI en retenant certains projets dans un portefeuille seront nécessairement subjectifs ».

Le processus suivi par les équipes commerciales de Microsoft ou de ses partenaires consiste à présenter le constat résultant de l’évaluation initiale au client, puis à passer en revue les objectifs techniques et business de l’entreprise pour en inférer le niveau de maturité de l’infrastructure nécessaire à l’atteinte de ces objectifs.

D’après Emmanuel Jimenez d’Exakis, un des partenaires de Microsoft pratiquant la méthodologie Core IO depuis deux ans, « l’évaluation permet de réaliser une photo de l’infrastructure à l’instant « t » et les éléments de restitution qui vont en découler serviront souvent de support de communication entre le DSI et sa DG, voire iront alimenter le schéma directeur ».

Katell Thebault, consultante chez Avanade , premier intégrateur mondial des solutions Microsoft et disposant logiquement d’une pratique IO bien établie, ajoute « Core IO est une démarche qui permet de mieux analyser l’existant et qui permet de façon claire de justifier et de valoriser les projets. L’évaluation sert souvent de support pour la formulation de la stratégie des projets IT de la DSI. »

Malik Meftahi, consultant chez e-bda, pilote la mise en œuvre d’une série de projets destinés à la mise en place d’une infrastructure commune entre deux sociétés pétrolières situées dans deux pays frontaliers du golfe. La finalité consiste à fiabiliser la plateforme et notamment la messagerie, réduire le CTO et mettre en place des SLA couvrant les services de la DSI. Ce consultant explique que la méthodologie Core IO a pour utilité de gérer les priorités entre les différents projets qui ont été retenus, tout en servant de canevas de discussion partagé entre les différentes parties prenantes : intégrateur, fabricant de PC et de serveur et client. Il ajoute que cette approche sert également à prioritiser les prochaines étapes dans le cadre de la stratégie IT à 3 ans.

Les objectifs de l’entreprise « évaluée » peuvent être de nature très différents. Ils peuvent reposer sur des problématiques de sécurité, de réduction des coûts, d’automatisation des process ..

Ces objectifs peuvent également avoir une tonalité business dominante comme l’intégration d’une société en voie d’acquisition, la volonté de développer une présence commerciale à l’étranger, une diversification dans de nouveaux secteurs, …

Chacun de ces objectifs a pour condition de réalisation un certain niveau de capacité à l’intérieur du modèle Core IO et la consolidation de l’ensemble des objectifs permet d’obtenir une vue globale du niveau de maturité souhaité.

La discussion qui s’engage alors, entre l’équipe commerciale de Microsoft ou de son partenaire, et l’entreprise s’établit sur la base des projets de celle-ci et non plus sur les fonctionnalités de tel ou tel composant de l’offre de l’éditeur. De ce fait, le modèle Core IO rend possible un cadre de discussion commun entre client et fournisseurs qui soit capable de s’abstraire de la technique.

Une fois dégagé un consensus sur le niveau de maturité souhaité, il est aisé de considérer le gap existant entre la situation présente et le niveau voulu et ainsi d’en déduire une série de projets qui constitueront la feuille de route de l’entreprise.

Couverture et neutralité du modèle

On peut bien entendu s’interroger quant à la neutralité d’un modèle conçu par un fournisseur pour ses propres besoins. Les reproches qui peuvent adressés à Core IO sont de deux natures : la couverture fonctionnelle et le biais en faveur des solutions de l’éditeur.

Comme le mentionne Emmanuel Jimenez d’Exakis, « Personne n’est dupe, Core IO traite principalement de l’infrastructure logicielle et particulièrement de l’offre de Microsoft ». Une fois ce cadrage effectué, il ajoute « Core IO se prête bien à la définition d’un plan d’évolution adapté aux enjeux du système d’information ».

D’après Katell Thebault d’Avanade « La réaction des entreprises est plutôt positive, les DSI connaissant déjà les modèles du Gartner Group. Les clients apprécient d’être confrontés à une démarche de cette nature qui ne soit pas seulement technologique. Enfin, le fait que cette démarche soit déroulée par un partenaire a quelque chose de rassurant, sans oublier notre savoir faire ».

De fait, il paraît présomptueux, même pour Microsoft, de prétendre vouloir prendre en compte l’infrastructure globale de l’entreprise avec son modèle Core IO. Tout dépend de ce que l’on considère comme faisant partie de l’infrastructure. Certains déplorent l’absence de la communication ou de la collaboration (qui sont traités par ailleurs dans un deuxième modèle appelé BPIO), d’autres veulent y inclure les services réseaux, voire des applications critiques comme l’ERP.

Il est un fait que le modèle Core IO adresse un sous ensemble de l’infrastructure, mais un sous ensemble conséquent.

En ce qui concerne le biais du modèle favorisant l’offre de l’éditeur, si on peut facilement faire le lien entre chaque question du modèle et l’offre correspondant chez Microsoft, il n’en reste pas moins que le questionnaire est relativement agnostique et qu’il prend en compte les capacités déployées dans l’entreprise indépendamment du fournisseur considéré.

Si on considère cette approche pour ce qu’elle est, une modélisation avec ses imperfections, elle présente néanmoins l’intérêt de constituer un cadre de discussion portant sur les objectifs business de l’entreprise, ce qui constitue justement un des objectifs recherchés par Microsoft.

Il est intéressant de noter que nombres de DSI s’emparent du modèle pour leur propre communication et utilisent souvent ces représentations vis-à-vis des directions fonctionnelles ou pour échanger avec leur direction générale.

Une méthodologie pour des usages multiples

L’approche Core IO est utilisée par Microsoft et ses partenaires de façon différente en fonction du contexte du compte.

Elle peut être utilisée au démarrage d’une relation commerciale comme un outil permettant d’engager un dialogue portant sur les problématiques de l’entreprise, en prenant comme point de départ l’état global de son infrastructure.

Dans les comptes, majoritaires, où Microsoft entretient une présence de longue date, la démarche Core IO sera utilisée pour mettre de l’ordre et prioritiser un portefeuille de projets, elle pourra être mise au service d’une démarche de réduction des coûts, elle pourra épauler une initiative de l’entreprise, tant business qu’IT, elle pourra être utilisée pour réduire les risque ou se mettre en conformité avec la législation …

Core IO est souvent utilisé dans une optique de « benchmarking » où Microsoft propose à son client de comparer le niveau de maturité de son infrastructure avec celle d’un pool d’autres entreprises du même secteur.

C’est l’approche qui a été utilisée dans le projet sur lequel travaille Malik Meftahi. Pour achever de convaincre l’entreprise de se lancer dans un projet de rénovation de son infrastructure, les équipes Microsoft ont comparé la maturité de l’infrastructure vieillissante de leur client à celles d’autres entreprises du même secteur, ce qui a permis d’accélérer la prise de décision.

Exemple de « benchmarking » basé sur une comparaison sectorielle

Marketing de la démarche : du centre de coût au levier de business

Lorsque Microsoft présente cette approche à ses clients, l’éditeur explique que la raison d’être de cette évaluation consiste à permettre à toute entreprise de se situer vis-à-vis d’un modèle de maturité, sachant que ce niveau a des implications en termes de TCO (Total Cost of Ownership), de sécurité et de capacité de l’informatique à supporter l’activité de l’entreprise (concept qualifié « d’agilité » par Microsoft).

Les caractéristiques de chaque niveau de maturité selon le modèle de Microsoft

A l’appui de ses dires, Microsoft utilise un certain nombre de rapports en provenance d’IDC ou du Gartner Group, destinés à illustrer le TCO associé à chacun de ces niveaux de maturité.

Ces études ont pour objet d’illustrer les gains qu’il est théoriquement possible de réaliser en passant d’un niveau de maturité à un autre, qu’il s’agisse du coût d’exploitation annuel de chaque PC ou encore du nombre de postes qu’un employé peut supporter, celui-ci étant fonction du degré d’automatisation de l’infrastructure de l’entreprise.

Une des études utilisées par Microsoft en provenance d’IDC indique que les coûts salariaux moyens liés au support des PC se montent à 890 € annuellement par poste pour un niveau basique, alors que ces mêmes coûts sont de 390 € par poste en mode standardisé et finalement de 155 € par PC en mode rationalisé.

Dans une deuxième phase, lorsqu’il s’agit pour Microsoft ou un partenaire de convaincre ses clients de faire évoluer une capacité d’un niveau n à n+1, voire n+2, l’éditeur présentera dans la plupart des cas des outils permettant de calculer le ROI correspondant à chaque projet mais aussi des pointeurs vers toutes les ressources techniques existantes facilitant le travail des équipes en charge de la réalisation des projets.

Depuis trois ans que le modèle existe et se raffine d’exercice en exercice, la masse d’outils et de documentation rassemblée par Microsoft a fini par atteindre un tel niveau tel qu’il serait dommage pour une entreprise de ne pas s’en servir, indépendamment ou non de tout projet d’optimisation d’infrastructure.

Le dernier volet du discours marketing consiste pour Microsoft à expliquer à ses clients que la démarche a pour objet de transformer l’image du département informatique d’une entreprise en la faisant évoluer de « centre de coût » vers le statut plus enviable d’atout au service du développement de la société.

Il est un fait qu’une infrastructure informatique hétérogène, mal gérée et dépourvue de process coûte plus cher à l’entreprise qu’un environnement structuré, automatisé et sécurisé de bout en bout. Dans la première hypothèse qui correspond au cas le plus fréquent, la DSI sera perçue comme un centre de coût à la fiabilité douteuse et peu à même de contribuer au succès de l’entreprise. Dans le deuxième cas de figure, plus rare, le DSI sera appelé à siéger au conseil d’administration ou les projets qu’il présentera auront tous pour finalité de permettre à l’entreprise de se développer.

Malgré tout, en dehors des comptes que Microsoft gère en direct, la plupart des DSI n’ont jamais entendu parler de Core IO, ce modèle restant un secret bien gardé qui nécessite le relais des partenaires de Microsoft pour son utilisation.

Katell Thebault précise à ce sujet que les entreprises sont plus familières de la tagline « People Ready » qu’avec la démarche Core IO, qui en est pourtant l’un des fondements.

La nécessaire implication du réseau

Un des piliers du business model de Microsoft consistant dans un modèle de vente indirecte, la mise à contribution du réseau des partenaires a dès l’origine représenté un élément essentiel de la diffusion du modèle Core IO.

Si un modèle d’infrastructure représente une abstraction permettant d’engager un dialogue entre une DSI et un fournisseur, cette caractéristique permet également d’inviter d’autres interlocuteurs dans ce débat et notamment les fournisseurs de l’entreprise parmi lesquels on trouvera des partenaires de Microsoft.

Microsoft s’appuie sur ses partenaires de deux façons différentes en fonction de la taille de l’entreprise. Dans le cas des comptes suivis en direct par Microsoft, l’éditeur mettra en place le processus décrit plus haut et sous traitera les projets retenus à ceux de ses partenaires qui sont présents sur le compte et disposant des compétences requises.

Dans tous les autres cas, Microsoft repose sur la volonté et les compétences de ses partenaires pour évangéliser l’approche, conduire l’évaluation et implémenter les projets qui pourraient en découler.

En trois ans d’existence, Microsoft a pu former la plupart de ses partenaires grands comptes parmi lesquels des sociétés comme Exakis ou Avanade interrogés dans le cadre de cet article.

Certaines de ces sociétés se sont emparées des modèles, les ont adaptées et proposent une prestation d’évaluation de l’infrastructure de leurs clients qui présente l’intérêt d’être réalisée par une tierce partie.

Selon Emmanuel Jimenez, consultant avant-vente chez Exakis : « La démarche Core IO a une cohérence, un cadre formel qui met en confiance les clients. Elle induit généralement une relation décomplexée qui permet de présenter des projets sans apparaitre comme un « pousseur de solutions ». Exakis propose un package d’évaluation de cinq jours qui comprend l’évaluation initiale, une analyse et une série de préconisations et qui intègre plusieurs itérations avec la DSI, échanges destinés à affiner les réponses et à prendre en compte les objectifs de l’entreprise.

Avanade pour sa part offre une prestation plus détaillée s’étalant sur douze jours qui débouche sur l’établissement d’une feuille de route des projets retenus, assortis d’un chiffrage de ROI (Return On Investment). Cette offre concernant des entreprises du CAC 40.

Les réactions des entreprises

D’après Katell Thebault d’Avanade, les entreprises qui participent à cette démarche apprécient l’occasion qui leur est donnée de pouvoir se poser des questions globales plutôt que de se contenter d’examiner des dossiers essentiellement techniques. Elle ajoute que cela permet à la DSI d’apporter une valeur ajoutée supplémentaire à leur DG en identifiant et en travaillant à la réduction des coûts d’exploitation, ce qui prend d’autant plus d’importance dans le contexte actuel.

Ella ajoute que l’objectif d’agilité du système d’information est présent chez la plupart des clients et que les entreprises chercheront à d’abord optimiser l’existant. Les résultats de l’évaluation permettront de monter leurs dossiers projets en s’appuyant sur les éléments de justification. Une autre retombée positive de la démarche est de permettre « d’identifier les trous dans la raquette » précise la consultante d’Avanade.

D’après Exakis, il est fréquent de voir les entreprises s’approprier le modèle pour appuyer une intitiative interne. En ce sens, chaque démarche d’évaluation est unique et débouchera sur des préconisations intimement liées aux objectifs du client. Les clients, rapporte Jimenez, sont surpris de voir la profondeur de la discussion qui peut s’engager après seulement deux demi-journées consacrées à la démarche.

Les évolutions du modèle IO : BPIO, APO

Cela fait désormais trois ans que Microsoft a débuté cette démarche initialement connue sous le nom d’IOM (Infrastructure Optimization Model), ayant évolué pour devenir Core IO.

« Core » parce que deux nouveaux modèles sont venus s’ajouter ultérieurement dénommés BPIO et APO pour s’attaquer respectivement à l’infrastructure de « Business Productivity » et à la plateforme de développement applicative.

Dans la terminologie Microsoft, Business Productivity fait référence aux capacités de communication, de collaboration, de gestion documentaire et enfin de Business Intelligence d’une organisation.

APO couvre pour sa part des domaines comme la SOA, l’expérience utilisateur dans une application, la gestion des donnée, la gestion des process ou encore à nouveau la Business Intelligence.

Les trois modèles d’optimisation d’infrastructure de Microsoft

Dans la pratique, Core IO reste le modèle le plus utilisé, sachant qu’une évaluation de la maturité des capacités de communication ou de collaboration d’une entreprise n’a pas beaucoup de sens si on ne prend pas simultanément en compte l’infrastructure sous-jacente au sens Core IO.

C’est tellement vrai que beaucoup de DSI demandent à ce que la communication, voire la collaboration soient intégrées dans l’évaluation initiale de leur infrastructure de base.

Dans le cas de la mission effectuée par Malik Meftahi, le client a explicitement demandé que l’évaluation se fasse sur la base des deux modèles Core et BPIO.

Répondant à cette attente, certains partenaires Microsoft comme Exakis ont adaptés les modèles pour justement intégrer en standard ces deux dimensions dans leurs prestations d’évaluation.

Si Core IO permet d’atteindre un bon niveau d’abstraction dans la description d’une infrastructure et donc d’engager un dialogue portant plus sur les fonctionnalités que sur les technologies et les produits sous-jacents, le modèle BPIO moins mûr se prête moins facilement à cette distanciation.

APO est un modèle qui reste peu usité. Il concerne les architectes et les développeurs et est tellement ambitieux dans sa volonté de représenter les briques du système d’information qu’il est de fait réservé à une population de techniciens de haut vol.

Le, ou plutôt, les modèles ne sont pas figés. Microsoft fait parfois référence à un cinquième niveau « caché » qui représente le futur du niveau dynamique, une fois que l’actuel niveau basique sera remplacé par le niveau standardisé actuel.

Des dimensions qui n’existaient pas il y a trois ans ont fait leur apparition dans le modèle Core IO, notamment la virtualisation. Sans doute par ce que ce domaine est devenu incontournable mais aussi parce que Microsoft dispose finalement avec Hyper-V d’une alternative crédible à VMware.

Un autre axe d’évolution concerne les entreprises de taille moyenne, les grosses PME qui ne sont pas aujourd’hui concernées mais qui pourraient également bénéficier d’une vision globale de leur infrastructure.

Microsoft a décliné Core IO pour cette catégorie de marché en simplifiant le questionnaire d’évaluation et en s’appuyant sur des partenaires de terrain qui pratiquent parfois une démarche d’optimisation sans en avoir conscience. C’est le cas de la société ATN située à proximité de Grenoble, qui propose des prestations d’infogérance et d’optimisation de process basés sur ITIL.

Plus encore qu’en ce qui concerne les grands groupes, l’Informatique a mauvaise presse auprès des patrons de PME. "Pour beaucoup d’entreprises, l’IT est perçue comme un centre de coûts plutôt qu’un levier de business. Il s’agit d’un problème culturel" mentionne Patrice Pontarollo d’ATN qui cherche à réduire ces coûts pour ses clients.

Enfin, selon Alain Le Hegarat, le modèle tel qu’il existe aujourd’hui ne devrait connaître que peu d‘évolutions significatives dans les années à venir, à moins qu’une rupture technologique majeure ne vienne remettre en question ses prémisses, ce qui pourrait être le cas lorsque l’approche Software + Services chère à Microsoft aura modifié les habitudes des entreprises.

Une exception culturelle française ?

De la même façon que l’on peut « benchmarker » une entreprise en comparant son niveau de maturité avec celles d’entreprises du même secteur, on peut également comparer les niveaux de maturité de sociétés sur une base géographique.

Après avoir demandé à Microsoft s’ils disposaient de données consolidées dans ce domaine, j’ai obtenu une vue consolidée du niveau de maturité moyen des grandes entreprises françaises (les 200 grands comptes qui ont fait l’objet d’une évaluation par Microsoft) et les résultats ne sont pas à l’avantage des entreprises françaises.

Il résulte de cette comparaison que le niveau de maturité des grandes entreprises françaises s’inscrit en retrait par rapport à celui de leurs homologues internationaux, pourtant déjà peu avancés.

Les données concernant ce que Microsoft appelle ses « grands comptes» indiquent un niveau de maturité « basique » pour 85 % des entreprises françaises profilées vs 79 % en moyenne à l’international et de 14 % d’entreprises standardisées contre 20 %.

Si ces données paraissent peu flatteuses, il convient de les nuancer en considérant que le détail de l’évaluation, capacité par capacité, donne une perspective un peu plus positive comme on peut le voir dans le tableau ci-dessous.

Core Infastructure Optimization
Basic	Standardized	Rationalized
Core IO Model	85.7%	14.3%	0.0%
Identity and Access Management	24.3%	70.0%	2.9%
Security and Networking	35.7%	61.4%	2.9%
Data Protection and Recovery	38.6%	22.9%	38.6%
Security Process	77.1%	14.3%	8.6%
ITIL/COBIT - based Management Process	37.1%	27.1%	25.7%
Desktop, Device, and Server Management
Mobile Device Management	0.0%	0.0%	0.0%
Server Management	54.3%	27.1%	15.7%
Desktop Management	60.0%	35.7%	2.9%
Virtualization	45.7%	38.6%	15.7%

Pour éclairer ce constat, Emmanuel Jimenez d’Exakis rapporte que les français sont par nature réticents à ce qui ressemble à une évaluation, là ou les anglo-saxons ou les Allemands considèrent la démarche comme plus naturelle.

Alain le Hegarat de Microsoft souligne pour sa part que dans le monde anglo-saxon, le business et la technologie sont plus liés que dans l’hexagone en soulignant la frontière très nette qui existe en France entre ingénierie et business.

Un changement de culture chez Microsoft

Malgré une existence de trois ans, le débat continue à l’intérieur de Microsoft entre ceux qui prônent un alignement complet du processus de vente sur le modèle Core IO et ceux pour lesquels la preuve reste à faire de l’efficacité d’une telle démarche.

On trouvera sans peine des commerciaux qui consacrent plus de temps à la direction des achats de leurs comptes, en vue de renouveler un Enterprise Agreement, qu’à la DSI.

D’après Alain le Hegarat, le changement de culture est loin d’être achevé. Il reste encore du travail à faire pour asseoir la crédibilité de l’approche en interne tout comme vis-à-vis des partenaires, en en démontrant la rentabilité.

Il ajoute qu’en France ce débat se ressent y compris à l’intérieur des équipes commerciales dans lesquelles cohabitent fonctions commerciales et techniques. « En France les commerciaux et les ingénieurs se parlent moins facilement que dans d’autres pays ».

Ceci explique sans doute cela.

Quelques ressources pour explorer le sujet:

www.microsoft.com/io

www.microsoftio.com

2 février 2009 Posted by Hugo Lunardelli | Analyse | no comments